Blick auf die operativen Handlungsfelder

Versicherungen stehen derzeit vor der Herausforderung, in einem sich schnell verändernden Marktumfeld nicht nur zu bestehen, sondern gezielt profitabel zu wachsen. Zunehmender Wettbewerbsdruck und branchenfremde Wettbewerber, neue technologische Möglichkeiten, deutlich anspruchsvollere Kundenanforderungen sowie regulatorische Veränderungen stellen zentrale Einflussfaktoren dar. Gleichzeitig wächst der Druck auf das Vertriebsmanagement und die Vertriebssteuerung, ambitionierte Ziele nachhaltig umzusetzen und die Marktposition auszubauen.

Im ersten Teil dieser Beitragsreihe wurde deutlich, dass ertragreiches Wachstum eine klare strategische Ausrichtung und ein ganzheitliches Zielbild erfordert. Zentrale Handlungsfelder wie Kundensegmentierung, der Vertriebswegemix, das Produktportfolio, Pricing und die Vergütung bilden dabei die Grundlage für eine nachhaltige Wachstumsstrategie. Doch Strategie allein genügt nicht – entscheidend ist ihre konsequente, operative Umsetzung.

Genau hier setzt dieser Beitrag an: Im Fokus stehen die operativen Handlungsfelder, die darüber entscheiden, ob strategische Zielbilder tatsächlich Wirkung entfalten. Von Personal und Qualifizierung über Vertriebsunterstützung und Prozesse bis hin zu Bestandsmanagement, Kommunikation und Steuerung – im Folgenden zeigen wir auf, wie sich Wachstum im Vertriebsalltag konkret aktiv gestalten und nachhaltig im Vertriebsalltag verankern lässt. Nachstehend werden die operativen Handlungsfelder betrachtet.

Personal und Qualifizierung

Ein nachhaltiger Vertriebserfolg ist nur mit passend qualifiziertem Personal erreichbar. Hierzu gehört die Identifikation der Vertriebskapazitäten bei den einzelnen Vertriebspartnern über alle relevanten Vertriebskanäle hinweg. Kurzfristige Kapazitätsengpässe könnten durch gezielte Identifikation und den befristeten Einsatz vertriebsstarker Mitarbeitender aus der gesamten Organisation reduziert werden. Hier sind die Auswirkungen auf die interne Organisation zu berücksichtigen, da eher die Leistungsträger aus den Sparten und den Operations-Einheiten für den Vertriebseinsatz in Frage kommen. Umgekehrt erfahren Innendienstmitarbeitende, was Vertrieb am Point of Sale (POS) bedeutet.

In der Zukunft wird die Automatisierungsquote aller Geschäftsprozesse in Antrag, Vertrag und Schaden weiter steigen. KI wird zunehmend zum entscheidenden Wachstumstreiber wirken. Im Ergebnis werden sich über den Effekt der Verrentung der Baby-Boomer hinaus die bisher benötigten Kapazitäten reduzieren. Freiwerdende Kapazitäten könnten, wenn entsprechend qualifiziert, in Vertrieb mit eigenem Bestand, in der Vertriebsunterstützung und der Bestandsoptimierung eingesetzt werden.

Die Anforderungen an Mitarbeitende im Innen- und Außendienst verändern sich massiv. Dies betrifft insbesondere datenbasierte Beratung mit KI-Unterstützung sowie die Entwicklung digitaler Marketingmaßnahmen. Daher ist es erforderlich Kompetenzprofile aufzubauen und das Recruiting sowie die Weiterbildung der bestehenden Mitarbeitenden entsprechend den zukünftigen Anforderungen auszurichten. Nur so kann es gelingen, im hybriden Vertrieb der Zukunft den entscheidenden Unterschied zu machen.

Vertriebsunterstützung

Kurzfristig kann die Unterstützung am POS durch konkrete Materialien und digitale Tools deutlich verbessert werden. Beispielhaft sei ein Produktnavigator genannt, der einen schnellen Vergleich mit Tarifen der wesentlichen Wettbewerber und konkrete Argumentationshilfen bietet. Verstärkt sind im Markt Formate zu sehen, in denen „Fachberater“ virtuell zu Vertriebsterminen mit dem Vertriebspartner und dem Kunden zugeschaltet werden oder diese direkt im 1:1 mit dem Kunden durchführen.
Zudem wird der Inbound-Kundenberater verstärkt zum Outbound-Berater, der Termine vereinbart oder Telefonvertrieb in Beständen mit geringer oder fehlender Betreuung macht. Es ist festzustellen, dass Versicherer ihrer Ausschließlichkeitsorganisation vermehrt Outboundservices für Aktionen gegen Erfolgsbeteiligung anbieten. Mittelfristig sollten kanalindividuelle Unterstützungspakete entwickelt werden, etwa für betriebliche Altersversorgung oder Pflegeberatung, ergänzt durch strategische Kooperationen mit Berufsverbänden oder spezifischen Dienstleistern.

System & Prozesse

IT-Systeme und Prozesse bieten gerade mit KI zahlreiche Optimierungsansätze. Kurzfristig können Medienbrüche oder manuelle Schritte reduziert werden, etwa bei der Weiterleitung von Anträgen oder der Policierung. Maßnahmen wie die Einführung digitaler Antragsstrecken mit automatischer Risikoprüfung und Plausibilitätslogik können – wenn die IT-Architektur hierauf ausgelegt ist – schnell Wirkung entfalten. Gleiches gilt für Roboter zur Automatisierung von internen Prozessen in der Vertriebsverwaltung oder im Kundenservicecenter. Mittelfristig ist eine durchgängige End-to-End-Prozessautomatisierung anzustreben, die sowohl Prozesse im Vertriebsaußen- als auch im Vertriebsinnendienst und Kundenservice automatisiert, die Mitarbeitenden entlastet, auf einer einheitlichen Datenbasis aufgebaut ist und dem Kunden über sein Portal einen umfassenden Zugriff auf Policen und Schäden sowie die Services des Versicherers erlaubt.

KI bietet eine Vielzahl an Use Cases, die im Rahmen der Wachstumsstrategie Anwendung finden können. Voraussetzung ist, dass interne und externe Datenquellen miteinander verknüpft werden und in Echtzeit Ergebnisse liefern, zum Beispiel in Form eines automatisierten Underwriting mit besseren Risikomodellen, dynamischen Prämien in Abhängigkeit vom Kundenverhalten und der Bereitstellung von Informationen für den Vertriebspartner oder die Berater im Service Center im Sinne „Next Best Question, Answer oder Offer“.

Vergleicht man die Automatisierungsquoten und -potentiale zwischen den Sparten, so sind im Privatgeschäft automatisierte Antragsstrecken in Kombination mit einer Dunkelpolicierung häufig vorhanden oder in der Umsetzung. Die Automatisierung von Bestandsprozessen lebt von der Verfügbarkeit strukturierter Daten. In Kranken Leistung ist heute bereits eine hohe Automatisierungsquote in der Leistungsabrechnung durch Einreichungsplattformen in Kombination mit computergestützter Rechnungsprüfung gegeben. Nächste Schritte sind die Betrugserkennung über KI und die Optimierung der Regressprozesse. In Schaden wird die Wertschöpfungskette immer digitaler – Voraussetzung ist auch hier die Verfügbarkeit strukturierter Daten.

Bestandsmanagement/ -aktionen

Ein zentraler Hebel liegt im gezielten Ausbau des vorhandenen Kundenbestands. Bereits kurzfristig lassen sich Up- und Cross-Selling-Potenziale aktivieren, beispielsweise durch gezielte Ansprache von Kunden mit Einzelverträgen, denen attraktive Kombipakete angeboten werden.

Im Rahmen des Bestandsmanagements sollte geprüft werden, welche Kunden bei mehr als einem Vertriebspartner im gleichen Vertriebsweg oder vertriebswegeübergreifend versichert sind. Hier sollte mit dem Kunden eine Konsolidierung bei dem präferierten Vertriebspartner erfolgen. Intern sind klare kaufmännische Mechanismen zwischen abgebenden und aufnehmenden Vertriebseinheiten festzulegen.

Zudem sollte der Bestand dahingehend selektiert werden, wann die letzten vertrieblichen Aktivitäten durch den Vertriebspartner stattgefunden haben und dokumentiert sind. Die Anforderungen zur Vertriebsintensität durch die Vertriebspartner sind – wenn entsprechend vorhanden – zur Anwendung zu bringen bzw. zu entwickeln. Kunden, die nicht intensiv genug betreut wurden, werden durch die Versicherung selbst kontaktiert. Auch hierzu bedarf es einer klaren Regelung mit den Vertriebspartnern bzgl. Provisionsteilung etc.

Die Vertriebspartner sollten die Möglichkeit erhalten, ergänzend zu den zentralen Aktivitäten im Bestandsmanagement eigene Aktionen durchführen zu können. Wie die Einbettung eigener Aktionen schlussendlich erfolgt, ist im Vorfeld zu fixieren.

Mittelfristig sollte ein datenbasiertes Bestandsmanagement aufgebaut werden, um Aussagen zum Kundenwert und dem Customer Lifetime Value, zur Anbündelungsquote nach Sparten und Verträgen sowie dem Alter und der Bestandsverteilung der Produktgenerationen zu erhalten. KI-gestützte Segmentierungen unter Nutzung interner wie externer Daten ermöglichen dabei die passgenaue Identifikation von Zielgruppen.

Kommunikation

Die interne und externe Kommunikation ist das verbindende Element aller Maßnahmen. Kurzfristig sollten Formate wie die Abstimmung mit der Außendienstvertretung, ein Briefing aller Vertriebswege, Vertriebspartner-Newsletter oder unterstützende Erklärvideos aufgesetzt werden, um Klarheit und Motivation zu erzeugen. Mittelfristig ist eine kanalübergreifende Kommunikationsarchitektur erforderlich, die alle Kontaktpunkte entlang der Customer Journey orchestriert und modular nutzbar gestaltet – für Vermittler wie für Endkunden.

Laufende Erfolgskontrollen

Innerhalb weniger Wochen lässt sich das bestehende KPI-System weiterentwickeln, das bestehende und zusätzlich relevante Steuerungsgrößen inklusive definierter Schwellwerte transparent macht – von der Abschlussquote über Deckungsbeiträge bis zur Entwicklung des Customer Lifetime Value. Ein digitales Dashboard ermöglicht eine rollierende Steuerung auf unterschiedlichen Führungsebenen. Mittelfristig sollte daraus ein ganzheitlicher Steuerungskreislauf inkl. Performancekaskade entstehen, der nicht nur misst, sondern gezielt Ursachen analysiert und datenbasierte Maßnahmen einleitet.

Steuerung der Umsetzung (Wellenplanung)

Die Umsetzung erfolgt in aufeinander abgestimmten Wellen, die jeweils mit einem klaren Fokus – von der Vertriebsaktivierung über Systemmodernisierung bis zur Produktentwicklung – hinterlegt werden. Jede Welle wird durch ein Steuerungssetup aus Zieldefinition, Ressourcenplanung, Kommunikation und Monitoring begleitet.
Die Umsetzungsverantwortung wird klar zugewiesen, um Wirksamkeit und Verbindlichkeit zu erhöhen. Das agile Steuerungsmodell erlaubt dabei flexible Kurskorrekturen bei gleichzeitiger Zielkonstanz.

Fazit: Wachstum wirksam gestalten

Der 360°-Ansatz von crossconsulting bietet eine fundierte, praxisbewährte Methode zur systematischen Entwicklung und Umsetzung einer Wachstumsstrategie im Versicherungsvertrieb.

Durch die Kombination aus strategischer Schärfung, operativer Durchdringung und kontinuierlicher Steuerung entsteht ein integriertes Vorgehen, das ambitionierte Ziele tatsächlich erreichbar macht – mit klarer Messbarkeit, hoher Umsetzungsakzeptanz und nachhaltiger Wirkung.

Sprechen Sie uns an! Gerne entwickeln wir gemeinsam mit Ihnen Ihre spezielle Wachstumsskizze, die als Basis für die weiteren Schritte in Ihrem individuellen Wachstumsszenario dient.

Autor: Lukas Fechler (Senior Manager)

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