„Das neue System ist live – aber die Kundinnen und Kunden warteten länger als vorher“.

Einige Monate nach dem Go-live eines neuen digitalen Systems steht eine Bank vor einem ernüchternden Ergebnis: Technisch lief alles, doch die Bearbeitungszeiten stiegen, interne Rückfragen häuften sich und die Kunden waren unzufrieden.

Was war schiefgelaufen?

Die neuen Prozesse griffen tief in gewohnte Abläufe ein, denn Kundenberaterinnen und Kundenberater verloren Entscheidungsfreiheiten, Sachbearbeitende mussten mit neuen Workflows zurechtkommen und Führungskräfte waren selbst unsicher, wie sie mit dem wachsenden Unmut in ihren Teams umgehen sollten.
Das System und die Prozessänderungen waren sinnvoll und notwendig aber nicht mit den Menschen abgestimmt.

Erst durch gezieltes Change-Management kam die Wende:
Durch etablierte und bewährte Change-Management Methoden innerhalb des Projektes zeigten sich binnen einiger Wochen Ergebnisse und die Akzeptanz stieg, die Fehlerquote reduzierte sich und die Kundenzufriedenheit stieg wieder.

Warum Change-Management in Banken besonders herausfordernd und notwendig ist

Komplexe und transformierende Projekte in Banken betreffen meist nicht nur Technologien, sondern auch lange bestehende Prozesse, Compliance-Vorgaben und eingespielte Rollenbilder. Gleichzeitig herrscht ein hoher Anspruch an Stabilität und Fehlervermeidung, beides Faktoren, die den Change oft unbewusst bremsen.

Typische Herausforderungen können sein:

• Hohe Regulierungsdichte: Veränderungen müssen rechtlich sauber dokumentiert und nachvollziehbar sein, das lässt wenig Raum fürs Ausprobieren.
• Komplexe Stakeholder-Landschaften: Fachbereiche, IT, Betriebsrat, Revision und der Markt – alle mit unterschiedlichen Anforderungen.
• Veränderungsmüdigkeit: Viele Mitarbeitende haben bereits mehrere Reorganisationen, IT-Migrationen oder Fusionen erlebt und wahrscheinlich auch nicht immer nur positive Erfahrungen gemacht.

Gerade bei solchen Strukturen ist Change-Management nicht optional, sondern für den Projekterfolg unverzichtbar. Da es nicht ausreicht, nur die Leute mitzunehmen und sich in anspruchsvollen Projekten Prioritäten leicht zugunsten von Zeitplänen und Budgets verschieben, sind von Anfang an strukturierte Veränderungen mit einem methodischen Ansatz erforderlich, die direkt in die Projektplanung integriert werden.

Unser methodischer Ansatz für nachhaltigen Erfolg

crossconsulting kombiniert etablierte Change-Modelle mit branchenspezifischer Erfahrung aus Bank- und Versicherungsprojekten. Das Ziel ist immer, die Veränderung verständlich zu machen und nachhaltig wirksam zu verankern.

Drei zentrale Prinzipien leiten das strategische Vorgehen:

1. Betroffenheit verstehen, bevor Maßnahmen gestartet werden.
   Mit einer Change-Impact-Analyse wird erfasst, wie stark einzelne Rollen, Bereiche und Prozesse betroffen sind. Daraus kann abgeleitet werden, wer welche Informationen benötigt und in welchem Format diese aufbereitet werden sollten. Potenzielle Reibungspunkte werden frühzeitig erkannt.
2. Die Kommunikation strategisch planen und nicht nur ad hoc reagieren.
   Eine Change-Kommunikation ist nicht gleich Projektkommunikation. Sie muss Vertrauen aufbauen, Orientierung geben sowie Bedarfe der unterschiedlichen Zielgruppen verstehen und adressieren.
3. Nicht nur informieren, sondern auch bewusste Beteiligung ermöglichen.
   Veränderung gelingt dann, wenn Mitarbeitende sich einbringen können. Deswegen setzen gezielte Formate auf eine strukturierte und gesteuerte Einbindung.

Vom internen Erfolg zur spürbaren Verbesserung für die Kundinnen und Kunden

Zurück zu der Bank mit dem neuen System: Nach einigen Wochen zielgerichteter Change-Arbeit wurde sichtbar, dass die Akzeptanz des Systems stieg, die Führungskräfte traten sicherer auf und Mitarbeitende fanden sich besser zurecht. Auch bei den Kundinnen und Kunden wurde die Veränderung spürbar: Entscheidungen erfolgten wieder schneller, Rückfragen wurden kompetent beantwortet und die Servicequalität verbesserte sich insgesamt deutlich. Solche nachgelagerten Maßnahmen können vermieden werden, wenn das Change-Management nachhaltig in den Projektablauf verankert wird.

Fazit: Projekte in Banken brauchen Change-Kompetenz und nicht nur IT-Power.

In einer Branche, in der Stabilität zählt, darf Veränderung nicht als Ausnahme, sondern muss als Prozess verstanden werden. Professionelles Change-Management schafft dafür die Voraussetzungen und ist kein Aufwand, sondern eine Investition in Projekterfolg.

Lassen Sie uns sprechen und wir beraten Sie gerne, wie Change auch in Ihrer Organisation gelingen kann.

Autorin: Julia Biesel (Senior Consultant)

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