Zwischen Tischkicker und Sitzsack – Skillmanagement für ein…
Schnellen Schrittes gehen meine Ansprechpartnerin und ich über einen langen tristen Flur, auf dem Weg zu unserem Meetingraum. Einen Moment bleibt mein Blick in einem Raum mit bunten Sesseln, einer Kaffeemaschine, einem Whiteboard und dem Schild „Der Raum muss so hinterlassen werden, wie er vorgefunden wurde“ kleben. Sie bemerkt es und sagt stolz „wir haben bei uns jetzt New Work eingeführt – wird bisher aber noch nicht so richtig angenommen.“ Was sie alles gemacht haben, frage ich sie darauf und sie antwortet ein wenig schnippisch, ich hätte es doch gerade gesehen.
Cut.
Nach einer ersten Welle der New-Work-Euphorie erleben wir aktuell in Organisationen Ernüchterung. Investitionen in Umbauten, Mobiliar, Technologie und Prozesse haben nicht die erwarteten und geplanten Steigerungen in Produktivität, Attraktivität und Loyalität erzielt. Mehr noch – wir erleben Frustration, Ärger und Desorientierung. Und warum? Häufig wurden die Menschen bei all dem vernachlässigt.
Gehen wir einen Schritt zurück – seit Bergmanns ersten Überlegungen zu einer neuen Arbeit haben sich Treiber und Rahmenbedingungen hierzu deutlich weiterentwickelt – und damit auch die Antworten, die New Work oder Future of Work liefern muss. Zwei Treiber seien hier besonders hervorgehoben:
Verhältnis und die Erwartungshaltung der Menschen zu/ an Arbeit und Arbeitgeber haben sich gewandelt – der Lebensunterhalt steht nicht mehr in dem Maße im Fokus, wie es früher der Fall war. Selbstentfaltung, Identifikation mit der Arbeit und mit dem einhergehenden Sinn oder Purpose gewinnen an Bedeutung. Der Wandel vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt lässt die Loyalität der Mitarbeitenden sinken; Wechsel sind leichter und oftmals lukrativer geworden; eine lange Betriebszugehörigkeit ist keine Auszeichnung mehr. Damit einher gehen neue Lebensmodelle, dezentrales Arbeiten, Auszeiten, Workation, die Unternehmen und deren Führungskräfte vor Herausforderungen stellen – die Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben ist wichtiger geworden, bei verschwimmenden Grenzen. Die Individualität der Individuen rückt in den Vordergrund und will berücksichtigt werden.
Dass der technische Fortschritt, Automatisierungen, Digitalisierung und künstliche Intelligenz die Art, wie wir arbeiten, verändern ist ebenso naheliegend wie banal. Die dahinterstehende Frage nach dem warum und wie vielleicht aber weniger. Wenn intelligente Maschinen Menschen entlasten, dann zumeist von Routinetätigkeiten. Der Anteil an Aufgaben, die menschliche Intelligenz erfordern, steigt zwangsläufig, was einerseits fordert, aber auch zu höherer Arbeitskomplexität und zu Überforderung führen kann.
Was folgt daraus für eine Zukunft der Arbeit?
Es ist grundsätzlich falsch, von einer Zukunft der Arbeit bzw. einem „New Work“ zu sprechen – die Zukunft der Arbeit variiert zwischen Branchen, Organisationsgrößen, -einheiten und letztlich auch -kulturen. In dieser Varianz ist sie eine evolutionäre Entwicklung, die keine Umkehr erkennen lässt und somit eine signifikante Bedeutung für das weitere Bestehen von Organisationen hat.
New Work ist also vielmehr der Ansatz, sich mit der Zukunft der Arbeit in einem dedizierten Kontext zu beschäftigen – unter Berücksichtigung der konkreten Rahmenbedingungen in der Situation.
Gemein bleibt die Ausrichtung auf das, was wir als neue Normalität verstehen – Inhalte und Arbeitskontext sind flexibel und machen verstärkt projekthaftes Zusammenarbeiten in wechselnden, teilweise dezentralen, interdisziplinären Zusammensetzungen erforderlich während Routineaufgaben weniger werden. Um diese Flexibilität zu ermöglichen, erfordert es eine lernende Organisation mit hohem Grad an Agilität und Veränderungsbereitschaft. Und sie erfordert die Fähigkeit, mit der Expertise und Erfahrung von heute die Fragen und Herausforderungen von morgen zu lösen.
Hierfür bedarf es vor allem der richtigen Kompetenzen und der richtigen Kultur – bei Mitarbeitenden wie auch bei Führungskräften.
Grundlegend ist auch zukünftig Fachwissen, sicher aber mit anderem Schwerpunkt – gefragt ist mehr das breite Generalistenwissen, das es ermöglicht, Themen einzuordnen und sich in diese eigenständig einzuarbeiten. Daneben ist es wichtig, Trends und Entwicklungen der eigenen Branche zu kennen. Zunehmend von Bedeutung ist die Kompetenz, in der sich verändernden Arbeitswelt zu agieren – wie analysiere ich neue Fragestellungen und löse Probleme? Wie nutze ich Technologie und Medien? Wie kommuniziere ich situations- und zielgruppengerecht? Wie kann ich den Transfer von „altem“ oder „themenfremdem“ Wissen auf die aktuelle Fragestellung leisten? Wie finde ich mich immer wieder in neuen Teams ein und baue gleichzeitig Netzwerke zu alten auf?
Und muss eigentlich jeder alles können? Und wenn nicht, was ist mein Profil und mein Alleinstellungsmerkmal, dass mich einzigartig und unersetzlich macht?
Unterstützung bei der Beantwortung der Fragen werden auch zukünftig Führungsrollen leisten – Führungsrollen teilen sich immer stärker in die fachliche und die disziplinarische Führung auf, wobei letzterer eher die Aufgaben der Personalentwicklung und -betreuung zukommt. Hauptaufgabe beider Führungsrollen, fachlich wie disziplinarisch, ist das Fördern, Entwickeln, Vorleben und Einfordern einer Kultur der Eigenverantwortung, Lernbereitschaft, Offenheit und Veränderungsbereitschaft. Gerade diese Selbstführung und deren Entwicklung hin zur dritten Führungsrolle gewinnt zunehmend an Bedeutung und fordert fachlichen wie disziplinarischen Führungskräften ein Umdenken hin zur dienenden Führung ab.
Wir haben zu Beginn von New Work als Evolution gesprochen, einem sich kontinuierlich weiterentwickelnden Prozess ohne absehbaren Abschluss. Beteiligte wollen und müssen in dieser Evolution mitgenommen, unterstützt, begleitet und dazu befähigt werden, eigene Schritte zu gehen und andere zu unterstützen – immer unter Berücksichtigung der Individualität – des bisherigen Kompetenz- und Erfahrungsstands sowie individuellen Lern- und Entwicklungsarten.
crossconsulting berät und unterstützt Organisationen dabei, ihre Zukunft der Arbeit aktiv und situationsorientiert zu gestalten. Neben der Modellierung von Strategie und Zielbild begleiten wir bei der Umsetzung und insbesondere beim Kompetenz-management, um Menschen auf die Reise vorzubereiten und mitzunehmen.
Welche Erfahrungen haben Sie mit New Work gemacht? Sprechen Sie uns an und diskutieren mit uns.
Daniela Kathol (Head of Human Relations) und Günter Liebeler (Senior Manager)
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